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我是某家电品牌在SZ地区的销售主管。上任伊始，县级市场的供价和零售价与市内终端是统一的。由于我们把主要的精力和资源集中投放在市区，对县级市场关注较少，县级市场经销商普遍缺乏积极性。后来我们为了鼓励县级经销商，在原供价的基础上，供价折让了10点，原以为高毛利会提高县级经销商的工作积极性，会有好的市场回报，结果却适得其反：一是经销商该赚的钱赚不到，不能按正常的零售价卖出；二是价格体系混乱；三是市场的销量没有多大提升。面对这种情况，我该从何入手？
解答：在市场起步阶段，销售经理把时间和精力集中在市内零售终端，快速启动市区市场是明智的。只是这样下去，县级市场的经销商对厂商企业文化、产品策略、广告促销策略会越发不理解，久而久之，他们会背离我们，改做其他品牌，这是一件非常可怕的事情。
其实，我们也遇到过这种情况，我们的做法是提高县级市场的供价，将供价提高后获取的利润，作为对县级市场投入的资源。以某产品HZDC-11型产品为例，产品的标准零售价为378元/台，倒扣15个点给县级市场经销商的供价为321.3元，而在厂价的基础上加价15个点的供价是289.5元，前后价差31.8元(321.3-289.5=31.8元)，这就是对市场的投入资源。假如某县级市场经销商每月销售HZDC-11型产品100台，就有3180元的资源可供利用，这些资源足够我们请两个导购员，同时还可做一些店内促销支持，更何况贵公司的产品一般不止一种型号呢!
首先，这样做在一定程度上控制了县级零售价格的稳定，从价格体系中寻找到了市场投入的资源。县级市场的价格体系混乱主要有三个方面：一是零售价格过高，消费者接受不了；二是不能按规定的零售价卖出，虽然利润空间留得不少，但是该赚的钱赚不到；三是市场无规则，容易产生恶性的价格竞争，大家竞相降价，最后谁也挣不到钱，价格竞争最后的结果就是谁也不想代理这个产品，使产品在县级渠道中逐渐消失。所以，拿出这部分资源以后，必须和县级经销商制定年度的资源投放计划和返利政策，帮助他们分析如果大家都想挣钱，就必须坚持统一零售价制度，这样才能在年底拿到返利，并能得到更多的资源支持。
另外县级市场还会存在一些其他问题：比如说一般没有导购员，即使有营业员， 对产品知识和促销技巧也知之甚少；产品的陈列不符合规范，出样不全，形象差。POP躺在经销商的仓库里睡大觉，或者改做他用；县经销商只愿在自己的零售店里销售，不愿铺货，销售覆盖不理想，不方便消费者购买；售后问题得不到及时解决或者是不想做售后服务，服务质量差，顾客的报怨和投诉较多；经销商的投入意识不够，甚至不愿投入。这些都通过我们事先拿出来的那部分资源进行支持，从而提升产品在县级市场的竞争力。
最后，解决前面存在的问题，让县级经销商真正感受到你对他的支持和承诺的兑现是关键。
1、利用新品上市的机会，同代理商共同规划好价格体系，确定县级市场的投入比例和资源。同时规范县级市场的价格体系，实行价格保证制度，对不执行统一价格体系的经销商收取价格保证金(如果遵守年底返还，不遵守予以一定的罚款)。
2、沟通制胜。实行“三会”制度。即每月召开一次经销商会议，及时沟通促销策略和培训产品知识；每月组织召开一次导购主管会议，进行导购培训和实战演练，提高导购的技术、战术水平；每两个月组织召开一次售后服务人员会议，推行规范化的服务，在有条件的地区，推行有限上门服务，并给予一定的上门服务费，以提升服务水平和质量。
3、为县级市场提供必要的资源支持。主要体现在以下几方面：(1)根据终端的数量和销量提供导购支持，承担县级市场一定比例导购员的工资，这部分由县级市场经销商、零售商和厂方三方管理，签订协议，使县级经销商充分感受到对他实实在在的支持；(2)提供终端形象支持，如展板、展柜、演示台、灯箱布(片)、POP等，力求建立用一种声音说话的标准化终端，本着共同投入、共同获利的原则，提升终端形象和质量；(3)阶段性地规划好促销活动，提供赠品和价格折让支持，促进销售，帮助经销商赚到他想赚的钱；(4)增派人力，做好示范，帮助经销商策划和组织EVENT主体推广活动，帮助经销商树立推广信心，获取卖场支持和优势。
4、设立专人，定期拜访县级经销商，帮助经销商解决市场操作过程中遇到的问题。协助经销商做好理货、培训导购、产品进场和促销的谈判等工作，真正做好经销商的顾问和参谋。
5、渠道激励。根据经销商的销量和市场推广贡献，设有条件返利、产品推广奖、大额订单免运费、星级经销商等奖励，力争同经销商建立一种长期稳定的合作伙伴关系。尤其是返利政策，设立返利的比例要根据县级经销商的年度销量完成情况，在年底不折不扣地兑现。 |
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