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六、市场操作过程听个人英雄主义
很多经销商在市场操作过程中，认为自己健全的网络可以确保渠道通畅，周到的服务可以使客户死心塌地，雄厚的实力可以为客户提供资信支持，结果市场操作还是失败了。原因何在？没有和产品的生产厂家“双剑合壁”，发挥不出“1+1>2”的威力。如果能获得生产厂家在策略制订上的指导和促销实物上的支持，经销商在市场操作时岂不是如虎添翼？
七、虚弱的企业品牌
“种了别人的田，荒了自己的地”，这是传统经销商的通病。一场合作下来，经销商得到的是什么呢？市场占有率、销量、产品的品牌都是属于生产厂家的，自己得到的只是十分有限的利润。成功的经销商造就了一批又一批的知名品牌，自身企业的名称却无不如产品品牌响亮。新时期的经销商，必须走上以众多产品为依托，为自身企业创造和积累品牌价值的自有品牌创建之路。
八、与发展速度不相匹配的管理
表现之一是经销商管理手段落后于发展速度；之二则是经销商管理手段超前于发展程度。
九、居高不下的成本
生产厂家为了自身的利益，在进行产品成本核算时，必然会考虑到很多有形和无形的因素。事实上这些因素中总会存在一些并不合理的东西，对经销而言，也就意味着提高了采购的成本。而下游分销客户对经销商的要求也是越来越“苛刻”：除了要求铺底货和最低供货价之外，还要求经销商送货上门。这又增加了经销商的物流运输成本。采购成本的提高，产品附加值的降低，带来虚高定价等一系列的“并发症”，这样经销商很难从产品价格上形成优势来吸引下级分销客户；而物流运输成本的提高又导致利润空间的缩小。于是经销商开始感到“生意越来越难做了”。
十、难以转变的观念
首先，是“二传手”的经营观念。经销商认为自己的职责只是疏通产品的销售渠道，能把产品分发到下级分销客户的仓库就行了，其他推广、促销等工作是生产厂家的事。没有从“二传手”到“代理商”转变的意识。
其次，是“为他人作嫁衣裳”的价值观念。认为与生产厂家合作得到的只是有限的利润。殊不知，借产品操作之机，同样能完善自己的营销网络，同样能为自己创造出含金量极高的金字招牌，并一举成为行业中的样板企业。
此外，还有以价格战代替品质战、品牌战、服务战的竞争观念；按销量大小而不是客户类型来决定支持力度的政策分配观念等等，都从根本上制约了经销商的市场操作、品牌修炼、竞争力度以及客户管理等方方面面。这些观念，可以说是阻碍新时期经销商转型经营的“心魔”。 |
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