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一、产品良莠不齐
为了追求经营品种结构的完善性，以“品种齐全”为优势来吸引分销客户，经销商在进行产品的购进、储备时，往往不是从产品的销售前景和目标客户群的消费习惯等方面来考虑。他们没有认真筛选制造商所提供的产品。这样，虽然经营品种齐全，却难免良莠不齐。结果因产品价格、品质、款式、档次等不能适销对路，产品积压，占用了仓库和资金。接下来，经销商要么是“清仓跳楼价甩卖”，要么是要求生产厂家退货。前者容易导致同行关系紧张，后者又容易导致厂商关系紧张。
二 、以激励代替管理的销量获取方式
为了提升分销客户的进货频率和进货数量，经销商总会采取各种各样的方式来刺激分销客户在短期内的购买欲望：送礼品、配赠品、提高返点、降低供货价、许诺区域总经销权等等，虔诚地把每一个客户都奉为上帝，对他们的要求一味地依从，没有原则性；相反，忽视了对分销客户在产品分销过程中的价格控制、区域管理，忽视了对分销客户信誉等级、资金实力的考核，导致分销客户虽然完成了销售任务也同时扰乱了市场，或者造成对市场竭泽而渔式的开发。
三、对大客户过热小客户过冷的销售政策
在经销商的经营过程中，“低价”、“返利”、“礼遇”等优惠政策，只是对那些购进量大的“大客户”才提供的，对购进量小的“小客户”则态度怠慢、哄抬供货价格，更不用说考虑年终返利了。事实上，对大客户的支持越大，越容易在最短的时间内给自己培养出一个竞争对手；而小客户因为忍受不了冷遇，会将进货渠道转移到其他经销商那里。
四、微利时代中的价格战
因为行业利润率的降低，经销商曾慨叹“为他人作嫁衣”(一为生产厂家，一为零售商)、“两头活跃中间萎缩”(钱都被两头赚完了)。在这种微利商业环境下，以让利、降价销售等价格手段来抢夺客户资源，一方面因为无序的竞争严重扰乱了流通秩序；另一方面也造成了自身的亏损。
五、不同产品的公共渠道
一些经销商从制造商手中代理到产品后，没有认真地制订渠道推进策略，不是按产品的价位、档次、成熟程度，进行分区域、客户、渠道的“重点捕鱼”，而是在所有区域所有客户所有渠道“普遍撒网”，这样虽然提高了产品的市场覆盖率(注意不是市场占有率)，争取了一些可能的销售机会，却难免会因产品在某些分销客户手中的滞销积压，造成渠道的重叠，进而影响分销客户对其他产品的信心。 |
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